Guilherme Affonso Ferreira é um aventureiro, mas do tipo responsável. Os riscos de sua próxima peripécia, em fevereiro, já foram todos calculados. Para passear de bicicleta pelo interior de Myanmar, na Ásia, o diretor da Bahema Participações terá de evitar as áreas proibidas pelo regime político linha–dura da antiga Birmânia. Assim como na viagem ao Vietnã e ao Camboja no ano passado, ele não precisará carregar a mochila nas costas — a empresa canadense que organiza o passeio levará as malas até o pouso mais confortável do trajeto.

Como conselheiro da Gafisa, a aventura é de outra natureza. Como a construtora hoje não possui um controlador, Ferreira tenta negociar com os outros acionistas e conselheiros cada passo da agenda estratégica que gostaria de ver implantada. Por enquanto, só conseguiu reunir o equivalente a 15% do capital da companhia. Uma grande gestora de fundos se interessou em entrar no negócio, mas queria garantias sobre as últimas etapas da agenda. Do alto da experiência de minoritário ativista há 25 anos, e de integrante do conselho de administração da primeira empresa com controle pulverizado no País, a Eternit, Ferreira respondeu: “Lamento dizer que o ambiente é democrático. Chegaremos a um consenso, mas cada um vai palpitar com a força que tem”.

A força de Ferreira é grande. Vem não somente das ações que possui, mas do seu poder de convencimento e da experiência em tantas aventuras bem–sucedidas. Muito além do hobby das viagens exóticas, esse carioca de nascimento, neto do pensador Alceu de Amoroso Lima, colecionou tacadas no mercado acionário que se tornaram lendas, sempre comprando pequenas participações em companhias abertas. “Tudo meio por acaso”, ele vai explicando uma a uma, sem fugir das histórias malsucedidas, como muito investidor costuma fazer. Hoje, ele administra mais de R$ 1 bilhão entre recursos próprios e de terceiros, por meio de três veículos: a Bahema Participações, e os fundos de investimento Teorema e Fundamental, este em sociedade com a Rio Bravo.

Foi na Bahema que tudo começou, quando o jovem criado em São Paulo e recém–formado em engenharia de produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) voltou de uma temporada de seis meses na Austrália com más notícias. Ao contrário do que previa seu pai, de quem herdou o gosto pela ousadia calculada, o gado de elite australiano não era tão superior ao brasileiro, a ponto de valer a importação. Não seria por esse caminho que a Bahema, a empresa da família e até então dona apenas de uma revenda da fabricante de equipamentos Caterpillar, buscaria a diversificação.

Willie, como é conhecido por familiares e amigos de infância, já estava casado, e suas duas primeiras filhas haviam nascido (tem hoje outro filho e quatro netos), quando assumiu como missão aplicar o caixa da Bahema de forma inteligente, fugindo do ciclo do negócio de tratores. Ele teve, então, a ideia de entrar minoritariamente em companhias abertas. Era o começo dos anos 1980, e termos como governança corporativa e ativismo minoritário nem sequer existiam. As compras começaram, sempre tendo como meta deter 5% de participação nas empresas. O primeiro investimento garimpado por Ferreira, em uma exportadora de cacau próxima à Caterpillar, não deu certo. Mas o terceiro foi o Unibanco.

Por que o Unibanco? “Em 1986, com o Plano Cruzado, o mercado achou que o sistema bancário ia quebrar, sem o lucro da inflação”, explica ele. “Uma das nossas premissas era entrar em setores ou empresas que estavam mal e depois tentar fazer parte da solução. Os bancos não iam acabar. Nosso dinheiro não dava para comprar 5% do Bradesco nem do Itaú, então fomos para o Unibanco, depois de desistir do Econômico (que faliria em 1994).” Assim, por acaso.

A aposta durou até o Unibanco se unir ao Itaú, em 2008, e multiplicou por 150 vezes, em dólar, cada ação comprada em 1986. No começo, conta ele, comprar essas participações era como buscar gado na Austrália, com a diferença de que estava dando certo. Uma aventura calculada. A visão de longo prazo foi mantida graças ao fato de não trabalhar com recursos exigíveis, acredita ele. “Nunca tinha data para terminar. Tivemos belos casos que duraram, como a Manah (nove anos) e a Metal Leve (cinco anos).”

Para influir nos negócios, Ferreira buscava as ações ordinárias, difíceis de comprar nos primeiros tempos. Ele demorou até conseguir sentar no primeiro conselho de administração, mas, hoje, é uma espécie de recordista no assunto. Participa de nove conselhos: além de Eternit e Gafisa, está no Pão de Açúcar, na SulAmérica, na Valid, na Ideiasnet, no Indusval, na Arezzo e na Tavex. Em alguns, não tem participação acionária e atua como conselheiro independente, apesar de implicar com o status “de santo” embutido no termo. “As empresas brasileiras carecem mais de representatividade das minorias do que de independência, que nunca é tão verdadeira.”

Mas que ninguém imagine Ferreira como um desses minoritários encrenqueiros e ásperos, terror dos controladores. Nada disso. Com a mesma gentileza com que cumprimenta os vietnamitas de sua bicicleta (“um dos povos mais amáveis que conheci”), ele conversa sobre suas ideias para as companhias com donos e executivos. Quando fala dos insucessos, Ferreira se ressente mais dos casos em que não conseguiu ter esse acesso para contribuir com a gestão, como o da Bardella, do que daqueles em que perdeu bastante dinheiro — como o da Coldex, na qual viu desaparecer 70% do montante investido. A única aventura que nunca o tentou é um dia se tornar controlador das empresas nas quais investe: “Tenho certeza de que entendo menos do negócio do que as pessoas que estão lá. O que eu posso é acrescentar aquilo que eles não conseguem ver direito”.