Luiz Henrique Valverde, José Marcos Treiger e Vasco Barcellos. Eles se tornaram “inseparáveis”, tal como os valentes Athos, Phortos e Aramis no famoso romance de Alexandre Dumas. Igualzinho ao que fantasiou o escritor francês, os três uniram-se a mais um. A diferença, aqui, é que o astuto D’Artagnan chama-se José Carlos Grubisich. Embora não se encaixem exatamente no papel desses heróis de outro século e tampouco estejam defendendo o rei da França das agruras impiedosas do duque Buckingham, o quarteto encheu-se de bravura para mostrar ao mercado que seria capaz de transformar a Braskem.

Eram tempos difíceis. O setor petroquímico acabava de passar pela sua mais enérgica reestruturação, o que excluía o governo do segmento, e a Braskem emergia como uma promessa. Resultado da fusão de seis empresas — Copene, Proppet, Nitocarbono, OPP, Trikem e Polialden —, a nova fabricante de resinas plásticas enfrentava o desafio de se tornar conhecida para, depois, ir ao mercado em busca de dinheiro fresco. “A Copene já era listada na Bolsa de Nova York, mas nunca havia feito uma emissão, e a Braskem era uma empresa que acabava de nascer”, diz Luiz Henrique Valverde, diretor de RI. Além de nova, a Braskem tinha endividamento para lá de salgado. Em agosto de 2002, quando foi criada, a dívida líquida sobre o Ebitda era de sete vezes.

Como convencer um potencial investidor de que a companhia cresceria com tamanha dívida para pagar? E qual a garantia de que haveria governança corporativa se seu controlador, a Odebrecht, não tinha lá muita tradição nesse quesito? Para isso, os mosqueteiros sabiam que seria preciso trabalho duro de reversão de imagem e bem mais do que as suas qualidades de espadachim.

O primeiro passo foi estruturar a área de RI da empresa, já sob a presidência de Grubisich. Da Trikem, a petroquímica gaúcha incorporada pela Braskem, ele importou Luiz Valverde, então gerente de RI. Contratou a firma de recrutamento Spencer & Stuart para selecionar o diretor de RI. O escolhido foi José Marcos Treiger, que deixou a CSN e, por sua vez, tirou Vasco Barcellos da Light. Decidida a equipe, iniciou-se um trabalho de formiguinha. As primeiras necessidades eram básicas, como a construção de um website organizado e que integrasse todo o negócio, a apresentação da companhia aos analistas de investimentos e a redação de press releases para a divulgação de resultados.

“Quando fomos divulgar um resultado pela primeira vez, nos reunimos na véspera no terraço do prédio sede da Braskem, em São Paulo. Era um sábado, havia um pôr-do-sol lindo, e o Zé Carlos (Grubisich) estava lá passando a apresentação, slide por slide”, afirma Treiger. Além dos dois, estava reunida ali toda a equipe de RI. “Ficamos discutindo que perguntas que poderiam ser feitas, quais seriam as mais difíceis e como as responderíamos.” Daquela estréia até hoje, o presidente da Braskem comparece, a cada trimestre, na divulgação de resultado.

TEMORES DISSIPADOS — Arrumando a casa, conversando com analistas aqui e no exterior, viajando pelo mundo com a missão exclusiva de apresentar a companhia, e não de vender uma oferta (os chamados non-deal road shows). Assim a imagem da Braskem foi sendo construída, e os temores quanto a uma empresa endividada e com governança duvidosa foram sendo dissipados. Um ano depois de criada, a companhia dava sinais de que cumpriria o combinado. Em 2003, segundo Valverde, a dívida líquida sobre o Ebitda caiu de sete para três vezes. E o ADR da companhia, listada no nível 2 da bolsa novaiorquina, havia se valorizado mais de 600%. Foi, então, que seus executivos decidiram partir para uma captação mais ousada, lançando papéis na Nyse e na Bovespa. Passaram do ADR nível 1 para o 3. “Estávamos mais preparados”, lembra Valverde. A oferta, que previa um terço para a bolsa brasileira e dois terços no exterior, somou US$ 422 milhões. Mas a demanda total por parte de investidores interessados chegou a US$ 2 bilhões.

A partir daí, a ameaça de ser apenas um patinho feio acabou de vez. O controle continuou nas mãos do grupo Odebrecht, mas o “free float” passou de 25% para 45%. O número de acionistas pulou de 5 mil para 20 mil. A cobertura de analistas, antes estacionada timidamente em 4 ou 5 pessoas, foi para 16. E a Braskem passou de 55º lugar no Ibovespa para 34º. “A iniciativa de fazer o Braskem Day na Bolsa de Nova York e a listagem da companhia na Bolsa de Madri (Latibex) ajudaram a construir uma imagem de companhia solida”, diz Valverde. Mesmo com a Braskem mais bem posicionada e já firme na sua proposta de consolidação no mercado nacional de petroquímica, os executivos — sempre capitaneados por Grubisich — continuaram as viagens para diversos países, com o intuito de se mostrar ao mercado. “Trouxemos acionistas mais compatíveis com o projeto da Braskem”, diz.

Hoje, a Braskem está entre as dez maiores petroquímicas do mundo. Ainda sofre com a alta do petróleo, pois 70% de seu custo de produção está atrelado à nafta. Por isso, foi preciso diversificar não apenas as matérias-primas — com o uso do etanol — como também os negócios. Em sociedade com a Petrobras, comprou a Ipiranga Química e a Ipiranga Petroquímica. Com isso, as duas levaram uma participação de 29,4% que a Ipiranga tinha no capital total da Copesul. Braskem e Petrobras já eram sócias da Copesul com, respectivamente, 29,5% e 17% do capital. Ao levar a Ipiranga, tornaram-se controladoras.

A última tacada da reestruturação se deu recentemente, quando a Petrobras entregou todas as suas participações em empresas petroquímicas à Braskem, em troca de ações da própria Braskem, da qual a estatal detém hoje cerca de 23% do capital total. Atualmente, a Braskem tem 18 fábricas e mais de cinco mil empregados. No começo de junho, anunciou a construção da primeira unidade de produção de eteno e polietilenos “verdes”, a partir do etanol de cana-de-açúcar. A fábrica será erguida no pólo petroquímico de Triunfo, no Rio Grande do Sul.