O dia 4 de fevereiro deste ano foi especialmente difícil para a Rossi. Pouco antes do fim do pregão na Bovespa, o banco UBS Pactual divulgou relatório informando que as vendas da incorporadora nos últimos três meses de 2008 teriam ficado abaixo das projeções. A informação foi suficiente para provocar uma queda de 16,7% nas ações da empresa.

O tombo de dois dígitos era só o começo de uma espinhosa trilha. No mesmo dia, logo que os negócios fossem encerrados na bolsa, a companhia teria uma má notícia para dar ao mercado: suas vendas haviam encolhido 49% no último trimestre de 2008, ante período imediatamente anterior. Uma queda muito maior do que os já pessimistas 25% por ela própria projetados.

Com o crédito imobiliário travado nos bancos privados e os consumidores perdidos em meio a notícias desfavoráveis para a economia, as perspectivas pareciam desoladoras. Como uma companhia de peso como a Rossi poderia agir num momento desses? Paralisar empreendimentos, demitir funcionários, queimar ativos para recompor o caixa? Em meio ao furacão, o conselho de administração recomendou à companhia manter os investimentos. A decisão ousada acabou por revelar-se também correta dois meses depois.

Com a aprovação, pelo governo federal, de um pacote de incentivos à construção civil, o corte na taxa básica de juros e a mudança de regras para concessão de crédito imobiliário, as construtoras retomaram as vendas. O resultado desse processo é que, de janeiro para cá (até 23 de outubro), a Rossi acumula alta de impressionantes 252% em suas ações ordinárias.

Para Rafael Rossi, membro do conselho de administração e filho do presidente do conselho, João Rossi, a decisão acertada é fruto do trabalho conjunto entre conselheiros e diretores. “Em momentos difíceis, a empresa precisa de reflexão e ponderação para não tomar medidas precipitadas. Nenhum órgão ajuda mais nessa situação do que um conselho preparado para pensar a empresa no longo prazo”.

Pressionado pela cobrança imediata de resultados, os diretores executivos tendem a tomar medidas duras para proteger o capital da companhia de novas perdas, o que pode comprometer uma recuperação futura. Para dar equilíbrio às decisões estratégicas, o conselho de administração exerce a função de observar o cenário para além dos próximos meses e transmitir à diretoria a confiança de que seus projetos estão garantidos, mesmo sob a tempestade.

No caso da Rossi, prevaleceu a experiente opinião de João Rossi, fundador da companhia e voz mais respeitada pelos acionistas e conselheiros. Se, por um lado, a sua orientação ajudou a empresa a trilhar a rota para fora da crise; por outro, reforça a ideia de que um conselho de administração composto de familiares pode ser, sim, suficiente para manter a companhia segura.

O argumento predominante nas assembleias da empresa é o de que são justamente os membros da família os que melhor a conhecem. Assim, de ano em ano, a renovação do conselho reconduz executivos de sobrenome Rossi, mantendo gestores profissionais ao largo desse colegiado. Para os analistas
de mercado, a concentração de postos pelos herdeiros de João tem outra explicação: preparar a nova geração para administrar a companhia quando seu fundador não puder, enfim, tocá-la. No momento em que o processo de sucessão estiver mais claro, é possível que a assembleia diminua a presença dos Rossi no conselho.

Enquanto isso não acontece, o único independente no colegiado é Eduardo Alfredo Levy Júnior. Levy ocupa um cargo criado em 2006, quando a Rossi entrou para o Novo Mercado da Bovespa, que exige a presença de 20% de independentes no conselho de administração. É um nome de peso para a administração do grupo. Carrega consigo a experiência de ter presidido a Bovespa nos anos de 1985 e 1986, e dirigido instituições internacionais. Sua participação é aprovada pelo filho do presidente: “O conselheiro sem ligação com grupos de acionistas pode fazer avaliações mais isentas e observar detalhes que outro preferiria deixar de lado”, diz Rafael.

Para garantir a transparência nos negócios da empresa familiar, a Rossi trata com estrito respeito os trâmites entre assembleia, conselho, e diretoria. O CEO e os diretores não têm acesso aos debates do conselho e só participam da parte inicial das reuniões com o intuito de prestar esclarecimentos e discutir oportunidades de negócio para a companhia. “Não acreditamos em conselho com presença direta do CEO. Nossa interface se dá em situações apropriadas e com o conselho sob posse de um painel de controle objetivo, com recomendações claras à direção”, conta Rafael. As informações que chegam a cada conselheiro são enviadas diretamente pelo CEO ao chairman, que, ao mesmo tempo, as repassa a cada membro.

A ideia é garantir que ninguém terá acesso antecipado a essas informações, de forma que nenhuma decisão seja previamente combinada entre membros da família num jantar, café ou encontro casual. O cuidado para dar transparência máxima visa também a atender a um objetivo adicional: garantir ao mercado que empresas familiares de capital aberto podem ser administradas com o mesmo profissionalismo de companhias não familiares.