No quadro pendurado na parede do escritório, na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, algumas palavras escritas com letras infantis são a lembrança do período mais intenso da vida profissional de Max Fischer, de 49 anos: “Pai, chega cedo”. Era Enzo que, então aos 9, sentia a ausência do pai, diretor financeiro da terceira maior distribuidora de medicamentos do País, a Profarma. Fischer passou três meses e meio mergulhado no trabalho, de abril a julho de 2006, sem descansar nem nos fins de semana. Tudo isso para terminar os balanços e o prospecto da oferta pública inicial de ações (IPO) da companhia na data prevista. Foi nesse curtíssimo tempo que a KPMG também teve de auditar as demonstrações contábeis referentes aos exercícios de 2003, 2004, 2005 e primeiro semestre de 2006. “No princípio, a KPMG disse que seria impossível”, recorda.

No último mês, numa sexta-feira, Fischer chegou a acreditar que, de fato, não seria possível cumprir a meta. Foi aí que decidiu disparar um e-mail convocando todos os profissionais da companhia com domínio do banco de dados Access, da Microsoft. Feito o recrutamento, 20 funcionários se fecharam numa espécie de quartel-general para resgatar a movimentação financeira de 10 milhões de medicamentos vendidos por mês, durante três anos. Não que a contabilidade da companhia estivesse em completa desordem. Desde 2003, o sistema de gestão SAP controlava a movimentação do estoque. Uma auditoria de segunda linha também averiguava os números da companhia, mas sem o compromisso de emitir pareceres. Ocorre que, com a KPMG, foi diferente. Os administradores da Profarma se esmeraram para receber um parecer sem ressalvas, digno de uma companhia candidata à abertura de capital.

A pressa em seguir à risca o cronograma se deveu à “janela” de mercado de 2006. Não se sabia até quando o mercado estaria tão receptivo a estreantes na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), como se mostraram os anos de 2004 a 2007. A própria decisão de distribuir ações a investidores foi suada. De 1996 a 2006, a companhia cresceu dez vezes. O combustível dessa expansão alucinante foram empréstimos obtidos junto a bancos, garantidos por duplicatas. “Em 2004, fomos a primeira companhia do segmento a conseguir um alongamento de dívida”, orgulha-se Fischer. Ao analisar o setor nos Estados Unidos, onde três distribuidoras detinham 85% do mercado, a Profarma logo entendeu que o seu diferencial deveria ser escala para não ser engolida. No entanto, sua capacidade de endividamento chegava ao limite.

SEM PERDER O COMANDO — Em meados de 2005, a companhia contratou a consultoria financeira Singular para estudar alternativas de captações de recursos. Cogitou-se a estruturação de um fundo de investimento em direitos creditórios (FIDC) ou a emissão de debêntures, mas os custos não compensavam esses esforços, segundo Fischer. A oferta de ações ainda não era interessante. Para a captação atingir o volume pretendido, de US$ 200 milhões, a família Birmarcker teria de abrir mão do controle, algo indesejável na época. O aporte de um fundo de private equity surgiu como a solução mais viável.

As conversas com esse investidor estavam em bom andamento, quando, em dezembro daquele ano, foram interrompidas. Os administradores projetaram novamente a emissão de ações e descobriram que, se mantivessem o ritmo de crescimento, a companhia adquiriria musculatura suficiente para realizar o IPO em 2006 sem tirar o controle dos Birmarcker. A previsão foi chancelada pelos dois coordenadores da oferta, os bancos Credit Suisse e Itaú BBA.

O percurso da Profarma rumo à bolsa teve alguns percalços. Em maio de 2006, no auge do corre-corre promovido pela auditoria, o mercado acionário passou por um período de baixa e ameaçou atrapalhar os planos da companhia. Os bancos avisavam que o cenário poderia melhorar ou não no segundo semestre. Por isso, a empresa tratou de alongar sua dívida mais uma vez. É uma lição que Fischer gosta de ressaltar. “Nunca conte com o sucesso do IPO. Continue a tocar seus negócios independentemente de a oferta sair do papel ou não.” Mesmo assim, os preparativos para a oferta não foram interrompidos. Até que uma última reviravolta colocou em xeque a realização da oferta.

Em setembro, um mês antes do IPO, durante uma apresentação para investidores em Nova York, um dos bancos coordenadores sugeriu que Manoel Birmarcker e Sammy Birmarcker, respectivamente fundador e seu sucessor na Profarma, deveriam estar dispostos a diluírem ainda mais sua participação no capital total, pois o preço de lançamento da ação não alcançaria o valor imaginado. Sammy chateou-se com os bancos. No início, os coordenadores fizeram-no acreditar que o IPO não tiraria a companhia do controle familiar. Mas, aos poucos, na visão dos controladores, os bancos se mostraram mais preocupados com os clientes finais, os investidores, do que com a empresa. Foi o que Sammy chamou de “quebra sucessiva de expectativas”. “Foi muito estressante. Naquele momento pensei que não haveria mais operação”, conta Fischer.

A decepção da família estava mais ligada ao valor dado a uma companhia com 45 anos de vida do que à perda do status de controladores, diz ele. A experiência, embora frustrante, serviu para que os administradores e Sammy apostassem mais do que nunca na companhia e vendessem sua história com o máximo de confiança nos road shows posteriores. O esforço valeu a pena: em 26 de outubro, a ação estreou na Bovespa cotada a R$ 22,50, 7% acima do centro da faixa de preço sugerida inicialmente.

Com os R$ 310,5 milhões arrecadados na oferta primária, a Profarma inaugurou e adquiriu centros de distribuição nas regiões Nordeste e Sudeste, ampliando sua cobertura geográfica. Os membros da família Birmarcker conseguiram assegurar mais de 50% das ações. E continuam capitaneando a companhia, agora com um projeto mais ambicioso de expansão.