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O manual da inovação de duplo propósito, segundo Harvard
Conceito se apoia em quatro pilares de atuação que precisam ser entendidos e aplicados por investidores, empreendedores e líderes
Daniel Izzo
Daniel Izzo, sócio-cofundador da Vox Capital | Ilustração: Julia Padula

A inovação no mercado de capitais é historicamente uma peça-chave para propiciar o futuro. Em momentos críticos como a recuperação dos países após as guerras, inovamos para possibilitar a reconstrução das economias e, depois, desenvolvemos estruturas e estratégias para levar capital privado às nações emergentes, sempre em busca de oportunidades de investimento ajustadas ao risco local. Agora, mais do que nunca, o chamado é inovar para superar o risco climático e social.  


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Não existe uma única receita. Mas as saídas e possibilidades já começam a ficar claras, com empresas desenvolvendo modelos de negócio inovadores, rentáveis e que solucionam problemas complexos. Não por acaso, esse movimento tem chamado a atenção da academia e de publicações importantes como a Harvard Business Review (HBR). 

É daí, inclusive, que veio o termo “gestão duplo-propósito”, que consiste no alinhamento das metas financeiras às metas de impacto socioambiental, o que por si só já caracteriza uma gestão inovadora, tanto para empresas quanto para investimentos.  

O conceito é fruto de uma pesquisa feita junto a empresas ao redor do mundo, das quais apenas três são brasileiras: VOX, Vert e Avante. Ele se apoia em quatro pilares de atuação que precisam ser entendidos e aplicados por investidores, empreendedores e líderes. Vamos a eles: 

1. Monitorar objetivos  

Aqui vale a máxima ‘o que não se mede não se gerencia’. As empresas com duplo-propósito precisam ter muito claro o que querem medir e como irão fazê-lo, porque esses dados serão bons indicadores do progresso da saúde e da operação da companhia. Os objetivos devem ser de longo prazo, o que requer um estudo aprofundado sobre a área de atuação e o desafio a ser resolvido. Não é fazer por fazer.  

Além de mensurados, os indicadores devem ser acompanhados e administrados. Isso favorece a percepção sobre a relação entre receita, potencial de retorno e geração de valor socioambiental, propiciando ideias para aprimorar a operação da empresa ou a composição do portfólio, se necessário. 

2. Estruturar e organizar 

Para ser de duplo-propósito é preciso estar desenhado e organizado para isso — e reconhecer que há dificuldades.  

É preciso que o produto ou serviço, o time e os processos da empresa estejam integrados e alinhados o suficiente para propiciar que metas financeiras sejam alcançadas junto com metas socioambientais.  

Na prática, isso significa ter espaços para trocas e diálogos a fim de alinhar ideias e metas. É o que o artigo da HBR chama de “espaço para negociação”. No caminho para operar o duplo-propósito, pode haver atrito entre quem tende para o financeiro e quem tende para o socioambiental. A gestão precisa estar ciente deste risco e ter as soluções mapeadas.  

3. Contratação, treinamento e aproximação com a proposta 

Empresas e investimentos são feitos por pessoas, e elas precisam estar interessadas e conscientes sobre a proposta do duplo-propósito. Seja na empresa investida ou na empresa investidora, é importante ter colaboradores de três perfis de integrantes: 

  1. Especialistas no setor de atuação da empresa e especialistas na frente de impacto; 
  1. Profissionais híbridos, que transitam bem entre as duas frentes e vão saber agregar em ambas; 
  1. Aprendizes, que não têm experiência em nenhuma das frentes, entram em vagas mais iniciais e se desenvolvem com o tempo.  

Esses três perfis devem estimular e ocupar espaços para trocas de informação, esclarecimento de dúvidas, reuniões de time e demonstração de resultados de impacto e financeiros para, por exemplo, engajar e familiarizar o time com a proposta de duplo-propósito. 

4. Liderança engajada com o duplo-propósito 

Toda inovação vem com alguns tropeços, sustos e desconfianças. Para inovar com duplo propósito, o papel de líderes que entendem verdadeiramente o conceito e são fiéis à proposta é crucial.  

Em algumas situações pode ser necessário abdicar de uma negociação que favoreça mais uma frente do que outra, fazer meio de campo entre duas áreas da empresa ou prezar pelo longo prazo, por mais contraintuitivo que isso possa ser. E aí faz sentido ter líderes que insistam na diversidade, provoquem pesquisas sobre outros setores e possibilidades de impacto, que perseverem no balanço entre valor financeiro e valor socioambiental.  

A inovação não existe sem ousadia e um tanto de rebeldia, que precisa estar acompanhada de expertise e seriedade na execução. Se quisermos mesmo o título de inovador e gerador de valor, é melhor continuar com as mangas arregaçadas, expandir a vontade de conhecer novos modelos e pessoas e, claro, munir-se de muita disposição para ver e ouvir o que o time, e até os concorrentes, estão fazendo e dizendo.  

Contemos uns com os outros, compartilhando aprendizados e ideias.  

*Daniel Izzo é CEO da VOX Capital 

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