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Como avaliar o potencial de uma startup
Quatro grandes áreas devem ser analisadas para se entender a relevância do problema, o poder da solução e o potencial de valor
Daniel Izzo
Daniel Izzo, sócio-cofundador da Vox Capital | Ilustração: Julia Padula

A indústria do venture capital está arrumando a casa e voltando à disciplina. Mesmo com um clima de tensão, sobretudo entre empreendedores, o consenso de que há capital interessado em startups resolvedoras de problemas relevantes já se torna um propulsor de ânimos e novas ideias.  


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Mas como sair do conceito e entender, na prática, o que é uma empresa que endereça solução para problemas reais e, por meio disso, tem rentabilidade? Ao longo de nossa trajetória como investidores, descobrimos que essa tarefa, de entender que empresas são essas, não depende de achismos. Existe um passo a passo e um racional.  

Primeiro, vale lembrar que problema de verdade é falta de acesso à educação fundamental e ensino superior ou profissionalizante, atendimento médico que valorize a qualidade de vida das pessoas e serviços bancários como acesso a crédito saudável, entre outras. 

Já solução é o que transforma para melhor uma realidade e gera valor que vai além da redução de custo – que tem seu lugar, mas, hoje, não é suficiente.  

Agora, como aplicar essas percepções na análise das empresas para, a partir disso, entender se a startup tem mesmo um modelo de negócio, se sua solução é rentável e se sua proposta se mantém relevante em tempos de crise?  

Dando um passo além — porque não há tempo a perder em meio a tantos desafios socioambientais —, como saber se a solução está alinhada à agenda global de desenvolvimento, que inclui os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU (Organização das Nações Unidas)? 

De forma geral, quatro grandes áreas precisam ser analisadas para entender a relevância do problema, o poder da solução e o potencial de geração de valor: 

  1. Problema e público:  

Define quais problemas a organização pretende solucionar para pessoas, sociedade e o planeta, considerando contexto, tamanho e relevância. Quanto ao público, é importante checar qual a demografia, desafios de renda discricionária e acesso à solução proposta. Ao combinar essas frentes, é possível vislumbrar o tamanho do mercado a ser abordado – o TAM (total addressable market).  
 

  1. Estratégia e o “como” 

Trata-se de como a organização pretende solucionar o problema junto ao público — clientes e usuários. Aqui é onde se entende se o produto, serviço ou solução é um market place, um software as a service, um aplicativo, e de onde deve vir a receita. Também é importante mapear a estratégia de abordagem do público: é online ou com ponto físico? Que gatilhos do público serão trabalhados? 

  1. Indicadores e resultado 
    Quais resultados e transformações a empresa quer gerar? Além dos dados financeiros, como receita bruta e Ebtida, quais serão os indicadores de que a empresa está recebendo adesão do público e, através disso, alcançando a transformação proposta para as pessoas e o planeta?  
  2. Visão de impacto e ODS  
    Depois de entender o problema, a estratégia de abordagem e como a geração de valor será medida, é hora de analisar o plano de transformação no longo prazo. Qual a visão de futuro do empreendedor para o setor de atuação? Como ele imagina a área após o problema ser resolvido? E com qual dos 17 ODS contribui? Por quê?

Por fim, é examinando cada uma dessas quatro grandes áreas, e também o time fundador, que se pode entender a real proposta de valor da empresa. E isso vai dizer muito sobre a resiliência do negócio.  

É claro que mesmo as empresas mais relevantes enfrentam desafios, e alguns são bastante complicados. Ainda assim, diante de tantos problemas sociais e ambientais, não faltam evidências de que os negócios de impacto são resilientes em tempos difíceis e crescem de maneira mais sustentável em tempos de bonança.  

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