Compliance: quando não basta ser “bom o bastante”

Não se trata de falta de recomendação. São numerosas as iniciativas de órgãos —como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em âmbito global, e a Controladoria Geral da União, no Brasil — que tentam mostrar às empresas a importância da adoção de programas e salvaguardas …

Deloitte | Audit & Assurance/Edição 30 / 12 de maio de 2016
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Não se trata de falta de recomendação. São numerosas as iniciativas de órgãos —como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em âmbito global, e a Controladoria Geral da União, no Brasil — que tentam mostrar às empresas a importância da adoção de programas e salvaguardas eficazes para se atenuar riscos de compliance e se assegurar proteção contra ameaças internas e externas de corrupção e fraudes. Apesar disso, e das décadas de aprimoramento das práticas recomendadas, os resultados parecem ainda ser inferiores ao potencial.

O quadro torna-se ainda mais preocupante diante do aumento dos riscos corporativos. Hoje vê-se um avanço impressionante das mídias sociais, das tecnologias móveis e da quantidade de dados em circulação, realidade que expõe amplamente as transações realizadas e levanta novas questões sobre a maneira como são conduzidos os negócios. É fato que os executivos responsáveis por compliance já adotam medidas sofisticadas para enfrentar os riscos que envolvem ética, cultura corporativa, revolução digital, conflitos de interesses, suborno e corrupção. No entanto, considerando que os violadores de regras estão a cada dia mais refinados, um nível “bom” de conformidade já não é suficiente: as empresas precisam ir além.

E o que diferencia o “bom” do “excelente” quando se fala em compliance? Existe um programa internacional que ajuda as organizações a se proteger de ameaças internas e externas, além de reforçar as marcas e as relações com os públicos de interesse. Destacam-se cinco pontos desse programa. Pode-se mencionar, em primeiro lugar, o conceito de ética na gestão, que deve contar com o envolvimento primordial do board e da alta administração — instâncias que precisam ter a convicção do dever de proteger os ativos financeiros e a reputação dos acionistas. E isso é mais do que um discurso. “A cultura da ética e da conformidade deve permear toda a organização. Palavras sem ações são um cálice vazio”, comenta Camila Araújo, sócia que lidera o Centro de Governança Corporativa da Deloitte.

A cultura corporativa é outro diferencial. A cultura de uma organização envolve valores, crenças, atitudes e expectativas que baseiam as decisões — caso ela não tenha integridade, não há programa eficaz de compliance. “Se uma empresa não está administrando a cultura, é certo que a cultura está administrando a empresa”, ressalta Camila.

É igualmente relevante a organização prezar pela avaliação ágil de riscos, fundamental diante da velocidade das mudanças no mundo hoje. As avaliações de risco relacionadas a ética e conformidade não se limitam ao processo: também envolvem os resultados e uma profunda compreensão das ameaças. Quando bem-feita, essa prática ajuda a empresa na alocação de recursos escassos. No desenho de um programa “excelente” de compliance, não podem faltar, ainda, testes e monitoramento, sendo crucial uma análise periódica da cultura organizacional — de forma a se reforçar comportamentos desejados, ao mesmo tempo em que se corrige os negativos. Também ajuda as empresas a atingir um nível “ótimo” a presença de um profissional qualificado e experiente à frente dos programas de ética e conformidade (inclusive com a capacidade de criar uma vantagem competitiva para a organização).

A ideia essencial do compliance “ótimo”, todavia, está na ética incorporada. “Nenhum dos fatores de diferenciação do modelo internacional consegue eliminar, isoladamente, os riscos de violação de ética. Mas, quando eles são parte da estrutura e da maneira de fazer negócios da empresa, há mais chances de o programa de compliance passar de ‘bom o bastante’ para ‘excelente’”, conclui Camila.

 

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