Planejamento e gestão: como acertar o alvo?

Bimestral/Criação de Valor - Stern Stewart & Co./Boletins/Edição 104 / 1 de abril de 2012
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O grande benefício do sistema de gestão por metas é estimular a cultura de alta performance nas organizações, funcionando como catalisador — medido por um indicador específico — de um compromisso que o colaborador assume com vistas a atingir um nível mais alto de entrega e resultado. Se, contudo, as metas não forem estabelecidas de forma desafiadora, mensurável e com o incentivo correto, os esforços das organizações são desperdiçados.

Um ponto crucial do sistema de metas está em a empresa estabelecer o objetivo geral a ser perseguido. Crescimento da receita? Retorno sobre vendas? Participação de mercado? Lucro operacional? Retorno sobre o capital investido? Retorno sobre o patrimônio líquido? Lucro econômico? A definição da medida de desempenho é mais complexa do que se imagina e, em geral, e gasta menos tempo com esse assunto do que ele realmente merece.

Para ilustrar esse ponto, tomemos como exemplo o acompanhamento da atuação dos gestores exclusivamente pela meta de margem operacional (lucro operacional/vendas). Apesar de ser um componente relevante para o desempenho econômico do negócio, a escolha da margem de lucro como principal componente de um sistema de incentivos direciona o foco dos executivos para ações sobre preço, custo e volume, deixando de lado outros elementos importantes para a criação de valor.

Imaginemos que os administradores, em um cenário–base, façam o mix de preço e volume adequados e superem a meta de margem operacional; suponhamos também um cenário alternativo, em que o custo de produção aumenta e a meta de margem não á alcançada. O que dizer sobre o desempenho dos executivos nesses dois casos?

A princípio, a resposta é que o desempenho no cenário–base foi bom e no cenário alternativo foi ruim. No entanto, analisando com mais cuidado, se os administradores, no intuito de melhorar a sua métrica de atuação, tiverem feito, no cenário de superação da meta de margem, uma gestão de ativos inadequada — aumento descontrolado do capital aplicado —, o retorno obtido no ano poderia ser inferior ao custo de capital da empresa. Ao passo que, no cenário alternativo, os gestores podem ter realizado uma gestão eficiente do capital aplicado e do planejamento tributário, o que proporcionaria um retorno superior ao custo de capital, mesmo com uma margem menor do que a esperada.

A avaliação dos executivos por meio de uma medida de desempenho que não reflita adequadamente os trade offs das opções estratégicas disponíveis pode acarretar incentivos perversos. Quanto mais alto o nível hierárquico, mais a medida de desempenho deve responder às três estratégias genéricas de criação de valor, quais sejam: 1) aumento da eficiência operacional (incremento do resultado sobre a mesma base de capital); 2) fortalecimento da gestão de ativos (redução do capital aplicado); ou 3) crescimento lucrativo (aumento do resultado em uma proporção superior ao aumento do capital aplicado).

A gestão por metas deve estar alinhada com o real alvo da companhia que, em nossa visão, é a criação de valor para o acionista. Para isso, a definição de uma métrica tem papel importante no alinhamento dos executivos aos interesses dos acionistas, no foco em criação de valor, na busca de desafios coerentes com a cultura do negócio, e no alongamento do horizonte de planejamento. Com uma medida de desempenho que englobe corretamente essa agenda, os gestores ganham alternativas para a tomada de decisões e maior liberdade na definição da estratégia mais adequada para alcançar o objetivo de longo prazo da companhia.


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