Na última reunião do The NMS Family Office Forum – Challenges in Wealth Management, o professor Harold Hodgkinson, diretor do Centro para Política Demográfica Americana, alertou os participantes de que a faixa etária dos que irão viver mais de cem anos tende a crescer. Assim, esse impacto seria absolutamente crucial no planejamento a ser realizado nos próximos anos sobre a visão patrimonial das famílias.

A constatação nos leva a pensar a natureza dos diversos IPOs que vêm sendo realizados pelas empresas familiares, particularmente no Brasil. Essa realidade vem ao encontro das perspectivas de se ampliar a vida patrimonial dessas companhias no que tange à redução do risco operacional e ao aumento de liquidez para atender à necessidade das famílias de diversificar seu portfólio de investimentos.

A realização de uma abertura de capital pressupõe que os controladores tenham aderido às boas práticas de governança corporativa. Com essas ações, tendem a separar a propriedade da gestão, os gestores da família, profissionalizar-se.

Se essas premissas são válidas, assistiremos, ao longo dos anos, a uma redução substancial de empresas centenárias. E, conseqüentemente, muitos dos valores empreendedores de inúmeras famílias se perderão, pois nem sempre as novas gerações são capazes de replicar o sucesso empresarial das anteriores.

Ao mesmo tempo, se a abertura de capital traz como conseqüência o afastamento de empreendedores e de seus familiares da administração das empresas, nos fica a questão de como perpetuar essas companhias e o espírito que proporcionou o seu crescimento.

Se o prognóstico do professor Hodgkinson se concretizar, a presença de familiares nos conselhos de administração tende a se estender, o que seria uma excelente opção para as empresas. Como se sabe, a experiência de vida e a capacidade de compreender os momentos críticos de uma grande companhia asseguram sua existência ao longo dos séculos. Mas, ao mesmo tempo, contrariam um dos princípios de governança corporativa, que é a constante renovação dos conselhos.

A princípio, duas alternativas se colocam diante desta realidade. A primeira, admitirmos a quebra das boas práticas e, assim, corrermos o risco de perder valor. A outra, rever essas mesmas práticas, admitindo que a competência não deve ser limitada nem a uma idade biológica pré-definida, nem a um prazo de atuação. No final, o que pretendemos é assegurar que os processos se perpetuem no âmbito dos demais princípios da boa gestão.

Não há empresas idênticas na sua essência e, portanto,não devemos definir governabilidade como algo único na vida delas

“Boas práticas” são conceitos genéricos oriundos da experiência de sucesso nas empresas e de natureza, muitas vezes, teórica. No entanto, é preciso assumir, antes de mais nada, um princípio essencial para a longevidade empresarial: não há empresas idênticas na sua essência e, portanto, não devemos definir governabilidade como algo único na vida delas. Boa governança deve significar bom retorno para os acionistas. Se pessoas capazes e com maior longevidade podem e se prestam a continuar contribuindo para esse objetivo, então por que não mudarmos o conceito e, em vez de buscarmos rotatividade, mantermos nos conselhos pessoas que são capazes de agregar valor?