Drivers de EVA: o DNA da criação de valor

Bimestral/Criação de Valor - Stern Stewart & Co./Boletins/Edição 80 / 1 de abril de 2010
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A observação das declarações de grande parte das empresas não deixa dúvidas de que o objetivo das organizações é a criação de valor para seus acionistas. Essa meta pode ser traduzida, em termos práticos, pela maximização do Economic Value Added (EVA) futuro do negócio (ou seja, do resultado operacional líquido do custo do capital investido). Entende-se também que um instrumento poderoso para alinhar os interesses da administração com os dos acionistas é o estabelecimento de planos de remuneração que recompensem o alcance desse propósito. Essas afirmações são amplamente conhecidas pelos estudiosos e/ou praticantes de finanças corporativas. Porém, como traduzir todos esses pontos para os gerentes que não estão no topo da organização ou não têm conhecimento detalhado dessas questões?

O primeiro ponto a ser abordado é o conceito de EVA. Dependendo de como a empresa é estruturada, esse indicador pode perder visibilidade nos níveis hierárquicos mais baixos. Isso porque uma métrica de desempenho calculada com base em números consolidados está mais distante da realidade da administração de médio e baixo escalão. Em microeconomia, diz-se que os direitos de decisão desses colaboradores estão ligados a uma pequena parcela da companhia e não a toda a organização.

O segundo ponto é que nem todos os tomadores de decisão – e, em alguns casos, a maioria – têm o domínio completo dos impactos diretos e/ou indiretos de suas ações para a criação de valor da companhia.

Para solucionar essas questões, podem ser utilizados os chamados “drivers” de EVA. Estes nada mais são do que a decomposição do EVA em seus componentes mais granulares. Por exemplo, o capital de giro pode ser desmembrado de forma a se observar o giro de estoques e o prazo de recebimento. Já os custos operacionais podem ser analisados da ótica de rendimento da matéria-prima e custo da mão de obra por tonelada produzida. A performance da área de vendas poderia ser analisada de acordo com o volume vendido, market share e yield médio de venda.

Esses “drivers” estão inter-relacionados e a maximização de cada um dos indicadores nem sempre está ligada à maximização do resultado consolidado. Três exemplos: 1) para melhorar o resultado da companhia, o gestor de estoques tem que aumentar o giro do ativo sob sua responsabilidade sem deixar de lado as possíveis implicações no custo dos produtos; 2) a área de contas a receber precisa ser mais efetiva para reduzir o volume de recebimentos em atraso, mas de forma cautelosa para não comprometer os relacionamentos comerciais; e 3) o custo de mão de obra por tonelada produzida pode ser reduzido acompanhando-se também seu reflexo no nível dos estoques.

A estruturação de uma árvore de “drivers” balanceada de maneira adequada permite aos colaboradores relacionar rapidamente o efeito de suas ações sobre diversas áreas além daquela sob sua gestão, observando uma estimativa do resultado econômico da companhia. Essa ferramenta também possibilita que os resultados sejam interpretados inclusive por aqueles que não são versados nos conceitos de finanças corporativas relacionados a lucro econômico e valor de empresa.

Até aqui descrevemos os chamados “drivers” financeiros, mas o mesmo conceito pode ser aplicado a itens não financeiros, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, a qualidade dos produtos ou serviços e o alcance de objetivos estratégicos.

Trazendo a questão do alinhamento de interesses apresentada no início do artigo para esse contexto, temos que a utilização de elementos da árvore de “drivers” como uma das parcelas relevantes da remuneração de executivos de médio e baixo escalão faz com que as decisões tomadas longe do topo da companhia estejam alinhadas com o objetivo da criação de valor, multiplicando as oportunidades para o crescimento sustentável do negócio.


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