Em um ambiente de alta competição, cujos cenários mudam continuamente, torna-se evidente a importância de uma estratégia de negócios clara e bem desenhada para o sucesso de uma empresa no longo prazo. Apesar das companhias reconhecerem a relevância do assunto e aplicarem cada vez mais assiduamente a disciplina do processo de planejamento estratégico, observamos muitas vezes que esse esforço resulta em um conjunto de declarações, cenários e objetivos sem um vínculo explícito com a criação de valor.

Uma situação recorrente é a utilização de definições vagas, que dificultam o entendimento da estratégia e a sua implementação nos diferentes níveis da empresa. Objetivos como, por exemplo, “ser a melhor companhia do setor”, sem uma clara especificação do que se espera que seja alcançado, permitem diferentes interpretações nas unidades de negócio da empresa e abrem espaço, inclusive, para decisões em sentidos contrários, com intuito de alcançar o objetivo corporativo.

A expressão “melhor” pode ser interpretada de maneiras diferentes, dependendo do departamento. Por exemplo, para a produção, fabricar o produto com a melhor qualidade; para o financeiro, ser a empresa mais rentável; para o marketing, melhor imagem perante consumidor; etc.

Para cada interpretação, existe um conjunto diferente de decisões e trade-offs que a companhia terá que balancear. Certamente, não será possível ser a melhor em todos os aspectos.

Em geral, essa situação ocorre quando o processo de planejamento possui uma abordagem exclusivamente qualitativa nos estudos de cenários, avaliação de oportunidades e ameaças, e dá pouca ênfase em como esses fatores impactarão os resultados da companhia. Como consequência, o plano estratégico acaba não estabelecendo uma ponte clara com a criação de valor para o acionista.

Na nossa visão, o desenho da estratégia de um negócio deve ser calcado em um cuidadoso exercício de projeção de resultados, no qual procura-se traduzir — em termos de preços, custos, volumes, despesas e investimentos — todas as iniciativas estratégicas em discussão. Assim, o processo de planejamento torna-se mais objetivo, já que permite avaliar claramente as alternativas que agregam mais valor ao negócio no longo prazo.

Esse processo de planejamento estratégico com foco na criação de valor é chamado de Value Based Strategy (VBS) ou Estratégia Baseada em Valor. Não significa apenas elaborar uma projeção financeira plurianual após a definição da estratégia, mas sim utilizar uma abordagem integrada, na qual se reconhece que o principal objetivo do planejamento estratégico é identificar as avenidas de atuação que irão maximizar a riqueza do acionista no longo prazo. Nesse sentido, o exercício de mensuração dos impactos das diferentes alternativas estratégicas no perfil de criação de valor torna-se uma peça-chave no processo de planejamento.

A aplicação desse processo implica naturalmente na definição de objetivos corporativos mais claros e com menor propensão a metas conflitantes, já que é necessário explicitar como cada iniciativa contribuirá para a geração de riqueza. Um resultado positivo é que o processo de desdobramento do plano estratégico em metas divisionais e planos de ação torna-se mais direto e objetivo.

A implementação de um vínculo explícito e sistemático entre o processo de planejamento estratégico e a criação de valor no longo prazo proporciona maior objetividade no desenho da estratégia e clareza de como a empresa atenderá às expectativas de valorização de seus acionistas.