Benchmark externo para o planejamento estratégico

Criação de Valor - Stern Stewart & Co./Boletins/Edição 76 / 1 de dezembro de 2009
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O objetivo primário do planejamento estratégico é traçar estratégias que maximizem o valor da companhia. Esse propósito, contudo, tem se perdido em meio às discussões do orçamento e das metas de planos de incentivo, que acabam contaminando as premissas que sustentam o business plan. Nesse sentido, um benchmark externo ajuda a redirecionar o foco do planejamento estratégico para a criação de valor, melhorando, assim, a qualidade das projeções.

Das projeções do business plan pode-se deduzir o valor da companhia, comumente obtido pela soma dos valores presentes dos fluxos de caixa projetados. O mesmo valor pode ser calculado utilizando-se o Economic Value Added (EVA®)1 — de maneira simplificada, o lucro operacional da companhia após a cobrança do encargo pelo capital empregado na operação. Essa metodologia dá ao valor da companhia um sentido temporal, revelando quanto valor é criado a cada período da projeção (um fluxo de caixa negativo em um determinado período não implica destruição de riqueza, assim como um fluxo de caixa positivo não significa criação de riqueza).

Após a definição do EVA® projetado, o próximo passo é dividir o valor da empresa em valor das operações correntes (Current Operations Value — COV®) e valor de crescimento futuro (Future Growth Value — FGV®). Dessa forma, colocamos seu valor em função da manutenção do seu nível atual de EVA® e do seu potencial de crescimento de EVA®. É neste último que o exercício de planejamento precisa focar.

Para as companhias abertas, uma maneira de balizar o FGV® do business plan é compará-lo com o FGV® implícito no preço das ações. Essa análise permite obter indícios de que as premissas internas são muito otimistas ou muito pessimistas em relação às expectativas do mercado. Em seguida, é preciso entender cada componente do FGV® (driver) implícito no preço da ação. Como essa informação não está prontamente disponível, uma alternativa é comparar os drivers do valuation interno com os dos analistas de mercado que, indiretamente, impactam os preços das ações.

Adicionalmente, pode-se fazer um benchmark do FGV® da companhia com o das empresas concorrentes. Uma proporção maior de FGV® implícito no preço das ações de um concorrente tende a refletir maior confiança do mercado na capacidade da gestão dessa companhia em aproveitar futuras oportunidades. Isso pode, até mesmo, significar uma expectativa de que o concorrente capture market share da empresa. Também é possível fazer um benchmark dos drivers de criação de valor que os analistas de mercado esperam para a empresa e seus concorrentes.

Aprofundando mais a análise, é possível comparar as expectativas de criação de valor de diferentes unidades de negócio. A proporção de FGV® no valor do business plan de uma determinada unidade pode ser inferior à de empresas pares. Isso pode significar que as oportunidades de crescimento desse negócio são maiores fora do portfólio de negócios da empresa. Tal constatação indica a necessidade de se fazer um spin-off ou colocar a operação à venda.

Em nossa experiência na Stern Stewart, observamos que esse exercício de benchmark gera insights para a gestão da companhia e melhora a qualidade do planejamento estratégico. Mas é importante lembrar que, no longo prazo, apenas a realização das expectativas sustenta o valor da companhia. A melhor maneira de atingi-las é aprimorar a governança interna da empresa, fazendo com que seja gerida com base na melhora do EVA® a cada período (realização do valor potencial) e tornando os gestores participantes no alcance dessas metas, atrelando parte de sua remuneração à realização do FGV®. Um plano de bônus desenvolvido dessa maneira mitiga os conflitos de interesse normalmente inerentes à atividade do orçamento de metas para o ano seguinte.




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