Estamos em mais um ano repleto de fusões e aquisições, na sequência de uma bolha de US$ 3,3 trilhões de acordos feitos em 2014 – a maior desde a crise financeira. Mas quantas das transações de 2015 vão criar valor ou destruir as empresas?

Foram destaques recentes a aquisição da Time Warner Cable pela Comcast (US$ 71 bilhões), a fusão das empresas de cimento Holcim e Lafarge (US$ 43 bilhões) e a aquisição, no setor de saúde, da Covidien pela Medtronic (US$ 42 bilhões).

Esse boom pode ser explicado por diversos fatores. Muitas indústrias estão mudando rapidamente, a economia está voltando a crescer no mundo (as empresas norte-americanas, particularmente, estão sentadas em montes de dinheiro), as taxas de juros baixas reduzem os custos de financiamento e os preços das ações flutuantes facilitam a compra das ações de outras empresas. Além disso, os fundos de private equity estão cada vez mais ativos e bem financiados, o que favorece mais fusões e aquisições.

Aumentando o índice de sucesso

Na teoria, fusões e aquisições são partes importantes das estratégias de crescimento corporativo; sabe-se que bons acordos podem agregar muito valor às companhias. Na prática, entretanto, cerca de 60% das operações desse tipo acabam sendo destrutivas. É tentador culpar a “cultura” ou a “integração difícil” pela elevada taxa de falhas, mas as reais razões são outras – erros cometidos antes, durante e depois do acordo.

Seria possível aumentar a taxa de sucesso das fusões e aquisições com a observação das seguintes cinco regras de ouro:

1) Planejar o antes e o depois

As empresas devem investir em um trabalho contínuo que relacione a fase de pré-acordo, a transação em si e o período subsequente. É necessário também que os executivos seniores estejam envolvidos no processo desde o começo. Companhias que destroem seus valores em fusões e aquisições normalmente têm diferentes times durante e depois do acordo; além disso, elas em geral não planejam a integração pós-fusão corretamente.

A diligência prévia é fundamental por fornecer a justificativa para a estrutura de avaliação do negócio. Esse estudo permite que se veja onde a companhia emergente pode aumentar lucros ou cortar gastos, quais são os maiores fatores de risco e os papéis dos respectivos times gerenciais. A Brewers InBev e a Anheuser-Busch, por exemplo, foram claras antes da fusão de 2008 sobre o conjunto de equipes que iria gerenciar a companhia.

2) Mover-se e comunicar-se rapidamente

Empresas que se comunicam rápida e constantemente durante acordos de fusão e aquisição mantêm melhor seu foco e reduzem as incertezas entre consumidores e empregados. A perda de talentos é um risco na maioria dos processos; assim, os gerentes seniores devem estar preparados para responder de maneira adequada aos funcionários que perguntarem “o que vai acontecer comigo?”.

Agilidade é crucial durante e depois da transação. Um longo período de licitação e negociação cria riscos adicionais de vazamento de informações, de antecipação do negócio pelos concorrentes e de saída de funcionários. E se a sinergia não for alcançada em dois ou três anos após o acordo, isso significa que ela não está mais lá – ou nunca existiu.

3) Evitar acordos “estratégicos”

Bons e quantificáveis motivos que justificam acordos de fusão e aquisição são o maior alcance dos produtos da companhia, a ampliação da distribuição, a melhora da capacidade de produção e a redução dos custos por unidade. Razões ruins em geral estão relacionadas com o aumento do salário e do ego do CEO, a construção de um império ou ao fechamento de um “acordo estratégico” (termo usado nas situações em que os benefícios não podem ser quantificados). Quando um CEO diz “isso é estratégico, seríamos estúpidos se não fizéssemos”, trata-se, normalmente, de um mau sinal.

A desastrosa fusão entre AOL e Time Warner, que em 2000 envolveu US$ 165 bilhões, é um bom exemplo do que não se deve fazer. Um flop mais recente, de 2011, é a operação entre a Hewlett-Packard e a Autonomy (US$ 11,1 bilhões), responsável pela destruição de bilhões de dólares. Neste último caso, o acordo não tinha qualquer justificativa financeira, mas foi rotulado como “estratégico” mesmo assim.

4) Pensar como um investidor financeiro

Empresas têm de estar prontas para dizer não a acordos de fusão e aquisição que vão além do preço mínimo. É necessário evitar a entrada em leilões. As companhias nunca devem, ainda, “se apaixonar” por um acordo. Os CEOs precisam controlar as emoções –afinal, excesso de confiança e ego inflado podem destruir valor corporativo.

A companhia compradora deve ter um valor independente daquele da empresa-alvo e um outro valor que inclua as projeções de ganhos de sinergia resultantes da operação. O preço de compra precisa ficar em algum lugar entre as duas avaliações, de modo que os acionistas da empresa tenham premiações. A maioria dos compradores, entretanto, paga um valor mais alto do que o preço já considerando as sinergias. As empresas devem, em vez disso, perguntar “quanto isso vale para mim?” e, então, oferecer menos.

5) Nunca usar bancos de investimento para valorização

Os bancos de investimentos são bons para roadshows e financiamentos. Os órgãos reguladores de mercado algumas vezes exigem que as empresas públicas contratem bancos em casos de operações de fusão de aquisição, mas as empresas não devem usar essas instituições financeiras para valorização ou negociação de um acordo. O motivo para essa recomendação é simples: os bancos de investimentos ganham porcentagens por acordos fechados, independentemente de as transações criarem ou não valor para os acionistas depois de concluído. Um banqueiro está sempre do lado do negócio e não da empresa.

As companhias devem ter grande habilidade de avaliação própria. Caso contrário, elas se colocam em mãos alheias e, normalmente, pagam mais por isso. A aquisição da alemã Mannesmann feita pela Vodafone em 2000 (US$ 180 bilhões) é um exemplo notório. O acordo destruiu bilhões de dólares, em grande parte porque diversos bancos de investimento produziram uma avaliação errada. Todos os funcionários envolvidos na produção de estimativas que influenciam a avaliação devem entender os princípios da criação de valor pelas fusões e aquisições. Se isso não acontece, eles não serão capazes de fazer um bom trabalho e dar sua contribuição individual para o sucesso do acordo.

Qualidade, não apenas quantidade

O sucesso de fusões e aquisições não é aleatório. As empresas mais efetivas têm muitos executivos seniores que entendem como esses acordos podem criar valor. Elas não contam com conhecimentos de conselheiros externos, nem confiam inteiramente no seu departamento de finanças e nas equipes de fusões e aquisições esquecendo-se de todos os outros gerentes de negócios que estão envolvidos no acordo (principalmente depois que ele é fechado). Se mais empresas seguirem as cinco regras mencionadas, 2015 poderá ser um ano de qualidade, e também de quantidade de fusões e aquisições.