A hora da crisálida

Para a empresa tornar-se inovadora, o conselho deve passar por grande transformação

Governança Corporativa/Artigos e Estudos/Edição 137 / 1 de janeiro de 2015
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Na última década, os conselhos de administração passaram por grande transformação. Saíram de uma posição de formalidade superficial — antes da Sarbanes-Oxley (2002) — para uma relação mais liberada e contributiva, almejando tornar-se o que Ram Charan denomina de conselhos progressivos. São boards preocupados em entregar valor e em trazer perspectivas novas e ampliadas do ambiente externo, que afetam e modificam o processo estratégico e decisório da empresa. Esses pontos são fundamentais para o sucesso e a longevidade dos negócios.

Pesquisa recente da McKinsey & Company identificou três níveis de conselho, conforme seu impacto: baixo, moderado e alto. A análise se baseia na participação do órgão nas questões estratégicas da companhia. O de alto impacto está mais sintonizado com o futuro. Mantém suas tarefas rotineiras, mas envolve-se no negócio e lhe dedica mais tempo. Agrega valor ao debate de estratégias alternativas e ajustes em função de mudanças no ambiente, avaliando portfólios de diversificação e discutindo inovação.

Essa nova realidade, já sentida no desempenho dos conselhos de alto impacto, é o reflexo das mudanças e da complexidade global. Daqui para a frente, o futuro se distanciará rapidamente do passado que conhecemos, e a velocidade das alterações será cada dia mais rápida. A sobrevivência da empresa no longo prazo está relacionada à sua capacidade para lidar com a incerteza e criar um cenário de possibilidades que, eventualmente, poderá implicar até mesmo a canibalização programada do próprio negócio.

Na realidade brasileira, vemos uma situação bem diferente da evolução descrita por Charan: poucos foram os avanços na área estratégica, que é o alicerce de um negócio e torna as companhias longevas e inovadoras. Estudo feito há pouco tempo, a pedido da consultoria Mesa Corporate Governance, com os conselheiros de uma grande empresa nacional do setor têxtil, revelou um board de baixo impacto, começando a se tornar moderado, distante daquele de alto impacto. Embora haja percepções de desempenho diferentes entre os membros do colegiado, o panorama é de um conselho ainda pouco ativo em sua função estratégica — especialmente quando se analisa a inovação como processo de transformação para criar negócios.

tabelaO olhar de longo prazo cria cenários de oportunidades. Sem eles, as empresas ficam muito presas aos modelos existentes, que podem em pouco tempo desaparecer, devido às mudanças contínuas e aos avanços tecnológicos. Novos caminhos devem ser trilhados pelos conselhos de administração do século 21. Eles precisam deixar de ser “caseiros” para se tornar impulsionadores de mudanças.

Isso significa inserir em suas agendas o pensamento de longo prazo e abrir espaço para as discussões sobre o futuro do empreendimento como uma descontinuidade do modelo de negócio atual. Ampliar o escopo de tempo do planejamento estratégico, criando cenários de futuro. Formular estratégias mais adaptativas que possibilitem à organização se reconfigurar mais facilmente à medida que as não-linearidades do mundo moderno surjam. Incentivar a cultura da experimentação e da aceitação do risco para que a inovação possa florescer nos processos, nas oportunidades e no surgimento de uma nova mentalidade.


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Tags:  conselho de administração CAPITAL ABERTO mercado de capitais planejamento estratégico longo prazo inovação risco baixo impacto médio impacto alto impacto experimentação Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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