Co-fundador e CEO da Legend Investimentos, escritório plugado no BTG Pactual e uma das verticais da Legend Capital, holding com braços de Wealth, Family Office e da Assessoria, Pedro Salles tem metas claras de crescimento da operação e clareza sobre como atingir os objetivos. Executivo com anos de atuação em Private Banking de grandes bancos, Salles, desde o começo da Legend, em 2020, defendeu um modelo de atendimento personalizado em contraponto à tendência de uso da tecnologia para ganhos de escala. A operação que tem em Pedro Salles seu principal executivo saiu do papel em plena pandemia e avançou de forma consistente. Perto de completar quatro anos de estrada, a Legend tem R$ 35 bilhões sob gestão, somadas as verticais de negócio e metas ainda mais ousadas. Até 2027, quer R$ 70 bi de AUM. “Boa parte do crescimento virá de aquisições, que já estamos negociando”, conta Salles. O maior salto da operação ocorreu exatamente após a joint venture com a SPA Invest, gestora de patrimônio de Elie Horn (Cyrela) em março deste ano.  Na entrevista à Capital Aberto, Pedro Salles relembra a trajetória exitosa da operação e conta planos de compra de uma offshore ainda este ano, de virar no futuro DTVM e de levar o modelo de atendimento para clientes menos endinheirados. Acompanhe:

São quatro anos no mercado e um volume de R$ 35 bi sob gestão. Uma história breve, mas de muito sucesso. Como foi a trajetória?

O projeto partiu de uma necessidade que eu via no mercado. Estávamos indo para um lado muito tecnológico, mas o atendimento humano ainda é importante. E eu achava que o varejo, de certa forma, aceitava esse desaforo porque, infelizmente, sempre foi mal atendido. E a tecnologia caminhava para o atendimento personalité. Uso as nomenclaturas de Itaú porque eu passei por lá. Depois começou a migrar o private, numa época em que eu era sócio da XP, em 2019. Outras casas seguiram o movimento. Para mim, o cliente Private não iria gostar. A tecnologia é maravilhosa, porque você ganha eficiência, diminui custo, mas tem setores em que isso é aplicável até uma certa página, e outros em que não dá para usar. Foi o meu embate na XP, de onde saí, e com um sócio estruturamos a Legend. A gente tem muito no Brasil o médico da família, o contador da família, mas não tem o financial advisor, algo comum no mercado americano. Ouvia dos meus clientes, ao longo dos quase 12 anos que fiquei em private bank, que tinham saudade do Banco Real, do Bank Boston, do HSBC e do Unibanco. A gente identifica a dor do cliente e atende. Foi assim ao longo deste período.

O modelo inicial permanece? O que foi sendo incorporado ao longo destes quatro anos?

Fomos crescendo a Legend com um modelo de atendimento próximo do cliente, ouvindo as dores dele. Seja nas verticais, assessoria ou no multi family office, crescemos consistentemente até o meio do ano passado, quando criamos uma horizontal que serviria produtos para essas verticais, sem nunca abrir mão de algumas premissas, evitando conflitos. Decidimos não ter produtos que são disseminados na indústria para servir os clientes. Você não vai ter na Legend um fundo multimercado, um fundo de ações, um fundo de crédito. Não é o objetivo.

E nesta horizontal criada de produtos da Legend, o que cabe?

Cabe um fundo de investimento que tenha uma investida específica em um private equity, mas que poucas pessoas tenham acesso. Isto faz sentido para nosso cliente. Algo mais sob medida, esse é o racional. Eu tenho uma equipe que faz isso há 20 anos, o meu core business é wealth management. Pode ser uma mesa para estruturação de dívida, uma mesa de M&A, para eventualmente ajudar um cliente nosso em uma fusão, uma aquisição, uma mesa de estruturação de co-investimentos, sempre algo tailor made. Tudo o que é muito acessado pelo mercado, acho que é muito conflitado. O cliente sempre vai ficar se questionando se estamos oferecendo algo melhor para ele ou se é por ser um produto da Legend.

No ano passado, a Legend começou também a atender PJ, qual o racional desta iniciativa?

Quando a gente estava só servindo a física do nosso cliente, fazíamos um trabalho bom, mas muito nichado. As casas começam com o PJ e aí abrem para a PF. A gente fez o caminho inverso, o que tem prós e contras. Não foi algo pensado, mas aconteceu. A partir do momento em que solidificamos o que sabíamos fazer, atender a pessoa física, podemos olhar para outras oportunidades. A área de Business Solutions foi criada no ano passado, mas realmente começou a rodar no início desse ano.

E a distribuição de produtos ocorre dentro da base de clientes da Legend?

A gente não faz nenhuma distribuição dentro da nossa base, porque é muito delicado isso. Tem um conflito no meio. Acho que a gente não tem maturidade para isolar esse conflito hoje e fico com medo disso. Pode ser que no tempo a gente faça, é natural. Mas hoje, não quero. O que fazemos é, se o cliente PJ quer levantar uma CRI de R$ 100 milhões, eu procuro casas que são parceiras nossas e apresentamos o cliente que busca fazer um CRI. Somos muito mais um placement agent, unimos pontas. Claro que, sendo só intermediário, renunciamos a grande parte do fee que está na estruturação, na originação, mas tudo bem. A Legend tem dado muito certo, tem menos de 4 anos e mais de R$ 35 bi na casa. Não precisa botar os pés pelas mãos. Quando nos sentirmos robustos o suficiente, maduros o suficiente para originar, estruturar e distribuir dentro de casa, aí a gente vai fazer. Eu tenho o cliente pessoa jurídica que está nessa horizontal, que pode ter CRI, CRA ou debênture, e busco quem tenha os clientes que tão buscando oportunidades de alocação.

Vocês começaram em 2020, no meio de uma pandemia. Como foi este começo?

É muito engraçado, eu venho falando que foi sorte. A gente abriu em março de 2020, se não me engano, 14 de março. Tínhamos trabalhado muito nos meses anteriores e veio o lockdown. Falei para a equipe que iriamos fazer um dever de casa, organizar a casa como uma multinacional, em termos de processos, acreditando que a pandemia duraria mais ou menos um mês ou dois e voltaríamos. A gente tinha 13 pessoas contratadas, não tínhamos assinado com o BTG na época. Demos uma pausa até novembro, foram oito meses azeitando o processo, o que foi fantástico e nos ajudou. A pandemia foi ruim porque teríamos aberto oito meses antes, mas a grande sorte foi que a gente começou muito mais preparado do que os nossos concorrentes. Não começamos oferecendo produtos diferentes, nem as menores taxas, o melhor banco, mas a promessa era que aqui eu vou atender o cliente como ele merece. Todo mundo me chamava de maluco. As minhas primeiras conversas não eram conversas de portfólio, o cliente precisava desabafar, estava nervoso, perdeu parente, estava mal. Assim nasce a Legend em novembro de 2020. Nove meses depois, chegamos a R$ 5 bi, o que nos fez desgarrar um pouco ali daquela turma que estava meio embolada, com R$ 1 bi ou R$ 2 bi. Deu um punch institucional.

Qual a participação das diferentes áreas da Legend no crescimento da casa?

O multi family hoje está com R$ 9 bi, a assessoria está com quase R$ 8 bi. A gente fez um deal em março desse ano, uma joint venture que foi o outro grande salto nosso com a SPA Invest, gestora de patrimônio de Elie Horn, fundador da Cyrela. Chegamos a R$ 30 bi sob gestão e até hoje acrescentamos mais R$ 4 bi. Foi um acordo bem costurado, a joint venture vai se consolidar em uma fusão, mas um passo de cada vez. Estamos agora desenvolvendo algumas coisas em conjunto, olhando para o futuro. Hoje é a fase de aproximação dos produtos e das equipes. Mas a ideia é caminhar nesse sentido. A nossa meta é que se consolide, ou não, em mais ou menos dois anos. No ano que vem, talvez a gente consiga incorporar as equipes fisicamente. No futuro, podemos caminhar e ser uma única empresa

Teve mudança na tributação offshore, em fundos exclusivos. Como foi para o cliente da Legend?

No offshore, grande parte continua lá fora. A gente não teve nenhuma volta de capital. Foi um período de muitas mudanças. Fundos exclusivos mudaram bastante. A gente desfez vários fundos exclusivos aqui que, de fato, não faziam sentido. Diria que 70% a gente desfez e os outros 30% a gente manteve. Mas o que a gente viu mais do que aqui dentro de casa foi muito a indústria prejudicada por isso.  

Outra mudança importante é com a CVM 179, da transparência na indústria. Afeta o modelo da Legend?

Uma coisa que a gente estabeleceu aqui, principalmente do lado da assessoria, que aí é o Commission Based, o Fee Based, a gente tem, mas não é transparente, digamos, não tem publicidade. Até porque a indústria não é. O fato de a empresa ser nossa, o que eu faço principalmente com clientes que estão acostumados a pagar o Advisory Fee, que é como a gente cobra no multi family Office para os clientes acima de R$ 50 milhões. Para clientes de outros patamares, R$ 5 milhões, da assessoria, eu informo que a gente atende no modelo de Commission Based, que cada produto que a gente aloca, a gente ganha um fee. E abrimos o valor se ele quiser e pedir. Me pergunto se ele quer ver aquele dado aberto. Eu não acho que deveria ser feito totalmente exposto, do dia para noite. A pessoa não tem nem conhecimento para entender o que é barato e o que é caro. Deveria ter um plano, uma estratégia para ajudar o brasileiro a entender quanto que paga e se é caro ou se é barato.

Quais os planos da Legend?

O que a gente já fez e a gente está avaliando, principalmente com a chegada da SPA, são muitas coisas tailor made. Um fundo que temos na base, com a SPX, é na área de galpão logístico, um produto que estavam fazendo com a Seller, filhote da Cyrela. Era para cliente com tíquete mínimo de R$ 25 milhões. Chamei a turma da SPX e montamos um feeder para acessar o produto, com os R$ 25 milhões mínimos que pediam. E distribuímos para os clientes a valores menores. É um FIP. Foi um ótimo produto, salvo engano, tem dois anos e meio, já está dando 90%, nominalmente, quase dobrando o capital investido.

E em termos de volume, qual a meta da Legend?

Muitos desprezam o poder de um plano, uma meta bem-feita, mas é importante para sairmos do dia a dia, do liquidificador. A gente fez uma mate nova há mais ou menos quatro semanas, olhando para os próximos 10 anos, parece uma utopia, mas funciona. A gente chegou a um consenso de que vamos continuar crescendo, injetando capital para consolidar um negócio transformacional. A meta é R$ 75 bilhões de ativos sob gestão em 2027. Definimos metas para cada membro do nosso comitê executivo. Organicamente, é difícil a gente conseguir. Virá muito do inorgânico, de aquisições. Hoje, temos R$ 35 bi, se atualizarmos pelo CDI vamos a R$ 40 bilhões em breve, ou seja, em três anos queremos incorporar mais R$ 30 bilhões para atingir a meta. Na minha vertical, a meta é mais R$ 10 bi através do inorgânico.

Este projeto de aquisições já está caminhando?

Eu comecei a conversar com algumas casas propondo combinar a força da Legend, o capital humano que a gente tem, com a necessidade destes players menores. Estamos com diversas negociações para que se unam à gente. É bom para todo mundo. Eles ganham estrutura, por consequência, aumenta share of wallet do cliente dele, e podem monetizar esse equity. Vamos chegar a R$ 75 bilhões sob gestão e algo perto de 40% do crescimento passa pelo inorgânico. Esse ano tem bastante chance de a gente fechar uma aquisição no offshore. É uma operação de US$ 300 milhões. Tem outras duas sendo tratadas em São Paulo e uma no Rio. Mas é uma negociação longa, com a SPA foram oito meses para fechar um deal. Tem uma vontade de parte do nosso comitê executivo de levar o modelo de atendimento e nossa expertise para a alta renda, o cliente já acima de R$ 500 mil. Mas antes disso precisamos entregar uma marca muito consolidada de private. Na minha visão, falando como Pedro, podemos mudar um pouco o nosso business e começar a acessar a alta renda. Virar mais à frente uma DTVM. Existe uma vontade de parte do comitê executivo de, talvez em 10 anos, a gente começar realmente a ascender todos os segmentos de clientes de uma forma digna de atendimento. Esse é o sonho.

Qual o ticket dos clientes que atendem?

No início, a gente sempre colocou o multi family a partir de R$ 50 milhões e, na assessoria, pensamos em acima de R$ 3 milhões. Naqueles oito meses de pandemia em que revisitamos os planos, reduzimos para clientes acima de R$ 1 milhão, na assessoria. Abraçamos esses clientes e foi muito gratificante, eles foram crescendo e indicando outros. O nosso ticket médio, que pensamos em R$ 5 milhões do lado da assessoria, chegou a R$ 15 milhões. Não podíamos sacrificar o atendimento ao cliente e fomos testando. Sempre tendo o mercado americano como parâmetro. Para você fazer um atendimento de private, você deveria ter no máximo 80 famílias, por exemplo. Um banker nosso só pode atender, no máximo, 60 famílias. Sempre falo aos sócios, como o Roberto Justus, que olham para receita, despesas, que o foco é o atendimento do cliente. Precisa ser respeitado. Se o cliente não está bem atendido, a gente não tem cliente, e sem cliente não tem receita.